思ったこと・感じたことの最近のブログ記事

 前回紹介した『保証時報』に掲載した文章です。 当たり前のことばかりです。 でも、中小製造業には大切なポイントだと考えています。 多くの方に見ていただきたいので、ここにも掲載することにしました。

 

1.原価についての素朴な質問

 

 こんな質問をされたとき、読者の皆さんはどのように答えるでしょうか。 

 

「皆さんの会社の売上高の大きい製品を3つ挙げてください」

「その製品の売価はいくらですか?」

「その製品1個当たりの原価はいくらですか?」

「材料費、労務費、経費はいくらですか?」

「1個当たりの利益は十分な額ですか?」

「どのくらいコストダウンしたいですか?」

「コストダウンを実現するために、どのような切り口から改善に取り組みますか?」原価構成.png

 

 企業の改善支援をスタートするとき、また、原価管理やコストダウン手法のセミナーの冒頭で、いつも質問させていただいています。

 この唐突な問いに、きちんと答えられる管理者・監督者・リーダーは少ないです。日々の生産に追われ、数をつくることに身体も頭も神経も使い切り、「原価がいくらかかっているのか」ということを振り返る余裕もないというのが実態ではないでしょうか。 この問いに、現場のメンバーでも答えられるよう、「原価を見える化」することが、コストダウン成功のキーポイントです。

  

2.原価をつかむとわかること

 

 製品別の原価と売価がつかめると、製品ごとの損益が見えてきます。利益の大きい順に製品を並べ、利益と利益の累計をグラフ化してみます。

 極めて当たり前の曲線が現れてきます。儲かる製品の累計線は、当然、右上がりになり、その後、赤字製品を累計していくと、利益がどんどん減っていきます。右上の例では、ピークで5千万円の利益が出ているのに、赤字製品のため、最終的には3千万円の利益しか残らない勘定になります。

利益累積.png

 もうけが少ない会社、赤字の会社の多くはこのような状態になっています。利益を出している会社でも、想定以上に多くの赤字製品を抱えています。

 

 個々の製品の原価、損益の実態がつかめれば、つまり、上のグラフを描ければ、当然、経営者・管理者は動き出します。私の経験では、「原価をつかまえている会社は儲かっています」。

  

3.原価を誰が、どのようにつかむか

 

 製品1個ごとの実際製造原価の計算は、工場・部門で発生した全体の費用(原価)を製品1個に割り当てることです。材料・部品費、外注加工費など、その製品に直接ひも付けできるものは直接に集計し、労務費、光熱費、減価償却費などの経費は生産管理上のデータを用いて製品1個ごとに按分し、それらを合計して原価とします。作業の中身.png

 製造作業の中身は右のグラフのような要素で構成されており、経費の按分はこの構成を踏まえて行います。つまり、現場の管理、生産管理の基盤があってこそ、原価をつかむことが可能となります。逆に、原価をつかもうとすることが、作業の中身の理解を深め、間違いのない、効果的・効率的なコストダウン活動につながることになります。

 製造業において、原価をつかむこととコストダウンは一体不可分のものです。だからこそ、製造部門の管理者・監督者・リーダー層の皆さんが原価把握の主役です。ぜひとも最初の問い「1個当たりの原価はいくらですか?」にスッと答えてほしいです。

 

保証時報①縮小.jpg

 

 兵庫県信用保証協会の機関誌『保証時報』に、『原価をつかんでコストダウン』という記事を書かせていただきました。

 また、昨日は、(公社)大阪府工業協会主催のセミナーで、『原価把握とコストダウン』というテーマで講義させていただきました。

 これまでの中小企業支援活動のなかで、「原価をしっかり把握している企業はほぼ間違いなく利益を確保している」こと、 逆に、「赤字企業の多くが原価を把握できていない」ことを実感しています。 

 ここで原価というのは、一つひとつの製品1個当たりの原価のことです。

 この経験を踏まえて、上記の記事を書きましたし、セミナーでお話しさせていただいています。

 

 

 

 

 

 

  

 製品別の原価、製品別の利益をつかめば、経営者、管理者は、かならず行動開始します。 それが最善の策かどうかはともかく、必ず何らかの手を打っていきます。 コンサルタントのアドバイスがなくても、これまで培ってきた問題解決の成功体験をよりどころにして取り組まれます。

 ところが、製品別の原価を把握していない企業が多いのが実態です。 品質も納期も、問題があれば、その問題は顕在化してくれます。 問題は「飛び込んできてくれる」のです。 しかし、原価の実態は意図して、計算しなければ浮かんできません。 実態がつかめないのですから、問題もはっきりしないのです。 

 ものづくり企業にとって、原価を把握すること、そしてコストダウンに積極的に取り組むことはとても大切なことです。 このことに否と答える経営者・管理者はいません。 でも、実際は原価を把握できていない、把握していないのです。

 製造原価報告書の作成は、経理の仕事ですが、製品一つひとつの原価をつかむのは、製造管理者の仕事です。 これからも、この視点から中小製造業の経営改善、現場改善の支援に取り組んでいきます。 もちろん、お客様の満足に直結する品質・納期の確保・レベルアップにも力を注いでいきます。

  保証時報②圧縮.jpg

 

原価把握とコストダウン修正.png

 

 

 

すでに、この本を読まれている方は多いことと思います。ディズニーの教え方.jpg

「部下を、後輩をどう育てていくか?」「一日も早く戦力になってもらうにはどうしたらいいか」ということに苦労されている管理者、監督者はほんとうにたくさんいらっしゃいます。

また、「いろいろな手法に挑戦しても、ものにならず、挫折した」ということもあるのではないでしょうか。たとえば、「コーチングを勉強したけど、実際にはなかなかうまくいかなくて・・・」「意識してOJTに取り組んだけど、定着しないし、制度のための活動になってしまって・・・」

そんな人に、この本は役に立つのではと考えながら、読ませていただきました。

変わった、ユニークなことが書かれているわけではありません。一つひとつの「部分」は、人材育成やコーチング、OJT、方針管理等々の教科書に書かれているのではないかと思います。

ディズニーでは、そんな当たり前のことを、「すべてのゲスト(ディスニーを訪れたお客さま)にハピネスを提供する」というミッションのもと、統合して、ディズニーランドという"場"の中に溶け込ませているのだと理解しました。

ディスニーランドは、直球勝負でひとを育てています。そして、この本は、そのことを直球勝負でストレートに描き出しています。 現場でひとを育てるときの、道標(道しるべ)の本です。

 

いい音楽はたくさんあります。

ロバートデニーロが「映画、見きれないな~」とボソッとつぶやく、テレビコマーシャルを見ました。松田龍平さんも共演していました。おしゃれで、ちょっと気になる(ドコモの)コマーシャルです。そうなんですね。映画の好きなひとは、映画を見きれないし、音楽の好きなひとは、音楽を聴ききれない。

※今、ジム・ホールとパット・メセニーのギターデュオのCDを聴いています。こんなCDがあるんですね。とても、いいです。アマゾンさんありがとうの心境です。

ジムホール.jpg

 

 

 

 

 

 

 

 

 

本も同じです。とても読みきれません。でも、この年になって、はじめて出会って、「なるほど、なるほど。そうですね!」とつぶやいてしまう本もたくさんあります。残り、人生が20年残っていて、月5冊読んだとしたら、全部で1200冊。どうしましょうか・・・・・・。「読みきれません」

 

 一昨日、昨日(7月11日、12日)、ポリテク兵庫で『生産現場で活用する現場問題解決のアドバンス技法』というセミナーの講師を担当しました。また、来月、大阪で「製造現場の『問題解決力 強化研修』」というセミナーの講師を担当することになっています。

 しばらく前から、『問題解決』のことを考えてきました。何冊ものすばらしい書籍とも出会いました。

 アレックス・オズボーン先生の『創造力を生かす』、ジェームス・W・ヤング先生の『アイデアのつくり方』、ジャック・フォスター先生の『アイデアのヒント』、川喜多二郎先生の『発想法』『続・発想法』、佐藤允一先生の『問題構造学入門』、高橋誠先生の『問題解決手法の知識』、内田和成先生の『仮説思考』『論点思考』、渡辺健介先生の『世界一やさしい問題解決の授業』、狩野紀昭先生の『課題達成型QCストーリー』、宮永博史先生の『セレンディピティ』、クリステンセン先生のイノベーションの本、等々。

 問題を見つけ、問題をかたちづくり、アイデアを創造し、問題解決することの重要性を再確認しましたし、論理を学びました。

 コンサルタントの実践の中で得た「気づき」と、上に例示した碩学の著した書籍から学べたこと(まだ書かれていることの一部しか吸収できていませんが・・・)をセミナーの形にまとめました。

 

 ものづくり企業の管理と改善を推進する現場力、成長する力の源が、この問題解決力にあるのではないかと思っています。言い換えると、現場の『元気』の源は、『問題解決力』にあるのではないかということです。

◎日々発生する問題をきちんと解決したい

◎現場をよりよくしたい

◎これまでの取り組みではもう限界! 抜本的に革新しなければならない

 現場の人は、皆、毎日さまざまな問題に取り組んでいます。大変ですが、それが仕事です。

 

 「どうやったらこの問題は解けるんだろう・・・どうしよう・・・」と追い詰められ、ふとしたことからヒラメキを得て、問題を解決する。そして、仕事の質が高まる。同時に、解決できたという「喜び」の経験が解決者を成長させる。この積み重ねが現場力を高めるのです。

 ものづくり現場のすべての活動は問題解決力に集まり、そして、問題解決力がすべての活動を生み出していくのではないか。あらためて、今、こんなことを考えています。

 「問題解決」のことを、もっと深く、理解していきます。

 

問題解決A.png

問題解決B.png

 

イノベーションを興す.png 今日、とても大きなニュースが流れました。

 「経営再建を模索していた半導体大手エルピーダメモリは27日、会社更生法の適用を東京地裁に申請した。・・・パソコンなどに使われるDRAMの市況悪化や円高で業績が急激に落ち込んだ・・・負債総額は4480億円。製造業の経営破たんでは過去最大の負債額」

 伊丹敬之氏の書かれた『イノベーションを興す』には、

 「日本の新製品づくりがどうして壁にぶつかってしまったのか?」

 1960年代から80年代まで、あれだけ元気だった電機・電子の製造業が、なぜ、今のような惨憺たる状態になってしまったのか?」

・・・といった疑問に対する「考えるヒント」「腑に落としてくれる示唆」が示されています。

 

 このニュースが流れたとき、クリステンセン他の方が書かれた『イノベーションのDNA』に対比したく、日本の学者が書いた何冊かの書籍を読み直していました。その中の一冊、伊丹敬之氏の書かれた『イノベーションを興す』が、日本の半導体企業がはまり込んでしまった『罠』についてかなり率直に、そして鋭く解釈されていることに、あらためて気づきました。

 

 腑に落ちた一節(第1章 筋のいいテーマを嗅ぎ分ける 「ロードマップのウソまこと」)から抜書きしてみます。

 ・・・「魅力的な技術の未来像を科学的知見のある人々がコンセンサスとして描いたもの」というのが、技術ロードマップの一般的な定義であろう。しかも、技術発展の道筋を時間軸を明らかにしながら描こうとする。いわば、特定分野の技術発展の未来図である。

 そうした共通理解が技術発展のために協力し合うべき人々の間で作られることには、それなりの効果があるだろう。お互いに自分は何をしなければならないか、了解し合えるからである。

 また、筋のいい技術テーマを嗅ぎ分ける立場の人にとっても、多くの識者が技術の将来をどう見ているかという情報源としてロードマップは参考にはなるだろう。どんな技術課題を最終的には乗り越える必要があるかについての情報源としても、意味が大きいだろう。

 これらのメリットは、ロードマップについての「まこと」である。しかし、ロードマップにはウソも多い。

 ・・・

 たとえば、企業の中で本社などの「権威がある」と一応思われている部署が自社の技術ロードマップなるものを企業全体の将来戦略の資料として作ると、それが実際に技術テーマの具体的プロジェクトを選択しなければならない人々にまるで天から降ってくるように下ろされてくる。これが、「この路線で考えよ」という暗黙の指示になる。結果として、現場の嗅ぎ分け努力の邪魔をする。さらに、そうしたロードマップが下りてくるのに慣れてしまうと、自分で地図を作り、自分で嗅ぎ分ける、という能力の育成にもマイナスになる。自分の頭で悩まないことには、力はつかないのである。

 その上具合の悪いことに、ロードマップには「この時点までにこうした技術が開発される」という時間入りのマイルストーンがあるのが常である。それが、技術開発活動を管理しようとする側から見れば、じつに好都合なのである。「そのマイルストーンを守れたか」が、管理指標になるからである。したがって、管理される側はマイルストーンを守ることを至上命題にしかねない。ロードマップが現場を縛るようになるのである。

 しかも、開発活動をする本人たちに「自分のロードマップを書け」という指示が上から来るようになると、ロードマップのウソも極まってくる。 ・・・自分のロードマップとはしばしば、「開発における目標管理の指標」になってしまっている。・・・ロードマップといういかにもきちんとした予測かのごとくの「発展経路の道筋」として、時間軸入りで描かせようとして、それで管理しようとするのが、間違いなのである。

 

 そもそも研究開発活動とは、未知の世界絵の探索活動である。何が出てくるか分からないからこそ、開発が必要なのである。その成果を、事前に成功時点まで含めてきちんと描けというのは、研究開発活動の本質からずれている。

 現場で筋のいい技術テーマを嗅ぎ分けようとしている人が作るべきは、自分なりの技術の俯瞰図である。自分が開発しようとする技術テーマとその関連技術についての全体的発展の予想としての俯瞰図である。・・・科学原理と社会の動きの原理の両方を考えた上で作られるべき大きな地図である。

 

 皆様はこの文章を読んでどんなことを感じられたでしょうか?

 

 今、われわれが拓かなければならない「イノベーションへの道」とは真逆の道を、長い間、放浪してきてしまったのでは・・・と、私は感じております。

 

 今朝、いつもとは反対側の外堀側・三左衛門堀の東側を姫路駅の方に向かい、散歩しました。

 少しでも陽があたり暖かい西側を歩くことが多いのですが、陽のあたらない道を選びました。

 そこで、ちょっといい風景にであいました。

SH360345.JPG

 日のあたらない道を歩き、暖かそうに陽のあたる木々を見ることができました。

 

 帰り道は暖かい道を通って帰りました。 思い立って、ほぼ同じ辺りで写真を撮りました。

SH360348.JPG  

 印象がだいぶ違います。

 観察者の立つ位置、対象物と太陽の位置関係、太陽と観察者の位置関係によって、風景はかわります。

 また、この景色を見ることができたのは、"偶然" によるものなのですが、この偶然はどんな意味があるのか、などなど・・・ 

 朝の散歩は普段とは違うことを感じさせてくれますし、気づきを与えてくれます。

井戸端会議②.png 最近、同業(コンサルタント)の友人の何人かと 『たまには井戸端会議でもしようか!』 ということが持ち上がっています。 会議の愛称を何か考えたいので、weblio で 「井戸端会議」 の英語訳を探してみると、content-free chat、idle gossip となっています。 "gossip" は「違うなあ~」ということで、"chat" を使うかと考えていたのが昨晩でした。

 そして今日、1月22日の日経朝刊の文化面に、別役実さんの『方言の時代』という文章が掲載されています。 この中に、『井戸端会議』 『床屋談義』 のことが触れられていて、われわれがやろうとしていることの意義・意味を気づくき、認識することができました。 まさに、偶然です。

 ※右のイラスト出展:http://blogs.yahoo.co.jp/kyoto194646/42440354.html

 昨年秋口から 「セレンディピティ=幸福な偶然」 のことを勉強していて、中小企業支援のキーポイントのひとつが、 「セレンディピティ」 の視点ではないかと思いつつあるなかでの、偶然なのです。 「セレンディピティ」 ということを意識していなければ、別役さんの記事の井戸端会議、床屋談義に気づかずに終わったのではないかと思っています。 「なるほど! セレンディピティ!」

 ※くどい文章になってしまいしました。ご容赦!

 

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 『方言の時代』  著者:別役 実氏  (日本経済新聞 2012年1月22日 文化32面)から

・・・・・

 かつては、こうした 「肉声をやりとりする現場」 が、我々の周辺にいくつもあった。いわゆる 「井戸端会議」 がそれであり、 「床屋談義」 も 「銭湯でのおしゃべり」 も、それであったと言えるだろう。地域毎の最も内密なコミュニケーションは、こうした場で醸成されていたのであり、そこから地域の文化的な独自性も生まれたに違いない。

 「それに代わるものとして、テレビのスタジオ番組が出来た」 というのは、ほぼ確かであると私も考えるが、果たしてそれがかっての 「井戸端会議」や 「床屋談義」 と同じ効用を発揮しているかと言うと、大いに疑わざるを得ない。

 そこで採り上げる問題は似ていたとしても、こちらでは著名なコメンテーターが公用語でそれを話し、そっれらしい解答を出すことになっているからである。ただし、ヴァレリーが 「人間は答えのわかっている問いしか問うことができない」 と言っているように、そこでの 「問いと答え」 は、ありきたりの線上の堂々めぐりに過ぎない。

 一方、 「井戸端会議」 や 「床屋談義」 の方は、 「肉声」 という手触りのある言葉でやりとりされる分だけ、やりとりそれ自体で充足できるから、敢て解答を必要とせず、従って、(とここでかなり飛躍していることを承知で言わせてもらえば)いつか、 「答えのわかっていない問いに」 に出合い、 「かつて問われたことのない答え」 に行きつくかもしれないのである。

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 伊丹敬之先生の書かれた 『場の論理とマネジメント』 をはじめ、マネジメントやイノベーションの教科書で頻繁にとりあげられる事例のひとつに、「コーヒーポットと喫煙室」があります。 伊丹先生の本に 「・・・ナレッジ・マネジメントに成功した企業の特徴を調べたところ、『成功企業に共通する道具はコーヒーポットである』という結果が出た。 共用スペースにコーヒーメーカーを置き、社員が仕事に行き詰った時などにコーヒーを飲みながら意見を交換し合う。すると実に様々なアイデアが生まれ、いかなる道具よりもナレッジ・マネジメントを促進するという・・・」 という 御立尚資氏の講演が紹介されています。

 

話し合い.png このあたりに、中小企業が新しいアイデアを発想し、新製品につなげ、新しい事業の道を拓いていくためのヒントがあるのではないでしょうか。 そして、だからこそ、同業の友人の 『井戸端会議』をはじめましょう。もちろん、井戸端会議は立ち上げるようなものではなく、なんとなく人が集まって、自然と場が生まれ、ワイガヤになってしまうものでしょう。気負わずに。 続けることもあまり意識せずに。

 

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